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米国嘉凶火产真施齐球计谋筹划,中国事重面市场

Einar:以最近嘉吉在全球发布了一项新政策为例,嘉吉要求所有员工在开车的时候不打电话,哪怕是免提也不可以。这比过往的行车安全的规定都更为严格。嘉吉的全球动物营养部共有5000名业务员,奔波在一线的他们每天碰到的路况质量各有不同。如何保证他们能安全回到家,对嘉吉来说非常重要,所以嘉吉计通过公司补贴的方式,把业务员骑的摩托车改成汽车。虽然会增加我们的成本,但安全先于利润的嘉吉原则不会变。

记者嘉吉水产在全球的整体布局怎样?

记者:2016年6月份嘉吉成立水产饲料事业部,是否可以理解成嘉吉计划大举进军水产料市场?

记者:嘉吉20年前就开始做水产,但从中国市场的表现来看,进展不快。嘉吉如何树立对中国市场水产业务的信心?

Einar:无论是在全球还是中国,我们看到的竞争对手都很强大,他们对当地的情况非常了解。我们要提升自己的全球竞争力,就需要确保在每个国家和地区布局非常强的管理团队,并以此深化市场洞察。竞争的激烈并不可怕,合理化地整合资源并借鉴本土化经验,我们对未来的发展充满信心。

其次,我们会出一个新版本的“嘉吉动物营养绿皮书”,里边写了很多关于嘉吉价值观方面的内容。尽管嘉吉的员工对这本绿皮书非常熟悉,但我们还是会把两方的人聚在一起,专门开一个发布会来一同学习新的绿皮书。绿皮书会帮助新员工清楚了解我们的企业文化,公司对员工的期望,以便能让他们快速融入到嘉吉的文化当中。

记者:什么样的企业会是嘉吉并购的对象?

记者:您对北亚区的发展有什么计划?

记者能否谈一谈嘉吉水产的收购战略?

另外,为了赢得这个市场,研发上的创新非常重要,嘉吉在这方面做了很多投资。同时,也需要更多关注疾病防控,EWOS以前在三文鱼的疾病预防上相当成功,我们也在努力把他们的技术应用到温水鱼领域。

我们知道到2050年全球人口大概会达到90亿,同时中产阶级也在发展,就意味着全球对于动物蛋白的需求会一直增长。我们认为水产品在未来动物蛋白市场中是一个会迅速增长的品类。目前,无论是嘉吉家族成员、董事会成员还是我们这些管理者,都对水产料有很大的信心和激情,亚洲作为水产品的主产区,相信市场的增量也会非常好。

嘉吉水产北亚区总裁唐建国

美国嘉吉开始以全新的战略思维来规划其全球水产料业务

记者:您负责北亚市场,能否介绍这个市场的情况?

Einar:并不是说我们会跑到市场挑一个企业,然后就拿回家了,我们希望嘉吉能给合作的企业带来价值,而且无论是文化还是价值观上,我们要有契合度。并购本身除了能够带来很好的业务回报外,还要能够优势互补。其实嘉吉收购EWOS就能很好地说明嘉吉在收购方面的理念,我们不是简单把EWOS当作是附属企业,而是真正融合在一起,把各自的优势结合起来。嘉吉是一个非常大的公司,我们有很强的实力去并购企业。但我想强调的是,价值观和文化的共通互融至关重要,高于我们对合作企业规模的重视。

记者:外企进入中国市场大部分会水土不服,嘉吉会如何面对这个问题?

2月中旬,嘉吉水产总裁Mr.EinarWathne、亚洲区总裁Mr.RobHeithoff对中国市场做了为期一周左右的走访,以了解公司在中国的工厂运营及市场情况。可见,嘉吉水产期待在中国这一全球最大的水产料市场中掀起更多的波澜。期间,笔者约访了Einar和Rob以及嘉吉水产北亚区总裁唐建国,试图从多个角度去了解新时代下的嘉吉水产。同时也很好奇,巨人般的嘉吉在水产料业务集团化运作后,到底能在该领域爆发出多大的能量。

记者:考虑以自建还是并购为主?

唐建国:还在确定当中,接下来的半年到一年内,我们会明确下来。

记者:战略制定的节奏会不会太谨慎了?

Einar:中国是一个很大并发展迅速的市场,我们对中国市场怀有期待,希望未来中国市场在我们业务中的占比得以提高。我们在中国市场的某些区域或品种比较强,比如河蟹,但在某些品种上完全没有介入。我们现在也在分析和决策阶段,需要决定要做哪些,不要做哪些。这些决策一方面基于现有的业务维系,另一方面取决于我们的能力优势。

Rob:我们在选择收购目标时,会非常注重考察双方的价值观是否契合,这个过程会比较慢,但有时候速度并不是那么重要,如果不花时间去彻底了解两家公司在价值观上的契合度,这个整合可能就不容易成功。

Einar:嘉吉是一个非上市的私营企业,嘉吉的指导原则里很重要的一点是以尊严和尊重待人,这其中包括为嘉吉工作的员工。嘉吉的员工深知公司会不惜一切代价保证他们能安全回家,正是因为这一份信任,我们的员工表现出了极高的忠诚度和敬业度。在我们的企业目标里,安全永远先于利润。相信,我们对安全的重视不仅仅保护了员工,也帮助着我们的业务发展。

嘉吉进军水产料的优势与挑战

唐建国:嘉吉的文化对于人才是具有很强吸引力的,而且我们在人才培养上的体系与能力也是非常强的。毫无疑问,在明确嘉吉水产发展战略之后,我们会制定相应的人才发展计划以支撑水产业务发展战略的实施。这不仅包括现有人才如何更好地保留、持续培养与发展,还包括新型战略人才的招聘、培训与成长。

唐建国:北亚区也是刚成立,每个区域市场的发展不是很均衡。比如,韩国的水产料市场容量非常小,但团队非常强,在市场上数一数二;中国市场很大,但目前我们在当地的水产业务发展滞后于部分竞争对手,未来我们会考虑如何更快地发展中国市场的业务。

记者:亚洲区是嘉吉最想做的市场,您会不会觉得压力很大?

记者:能否谈谈嘉吉水产对全球市场未来几年的计划?

记者:在北亚区市场,您对嘉吉水产有什么样的战略定位思路?

Einar:不同的饲料公司对于怎么去赢得市场有不同的方法,在我们看来有三个方面是非常重要的,第一是关注消费者需要的是什么,第二是着眼于长远的发展,第三是坚持可持续发展。基于以上三个原则,嘉吉水产的愿景是:为了下一代,我们要做健康的水产品。

坦率来讲,整合一个公司很容易,但让所有员工从内心深处真正去认可这个企业是比较难的。我们很有耐心去确保所有的嘉吉人员,不管是员工还是管理者,都能彻底地了解嘉吉文化,然后融入其中。

记者:能否谈谈对亚洲区未来几年的计划?

Rob:首先,我们在中国市场不是一个新来者;其次,我相信人才是我们成功的关键因素,敬业且非常优秀的员工是我们的优势。同时,我们对客户保持非常谦逊的态度,全面倾听客户的反馈,通过客户了解市场走向和动态;当然,我也要再次强调创新,嘉吉作为全球性的企业,在研发上投入了很多。

记者:从您的介绍来看,这些安全上的条例要求非常细致,大概有多少项这样的要求?

记者:嘉吉为什么会在2016年成立水产饲料事业部?

唐建国:中国市场不确定的因素很多,我们考虑问题肯定要基于长远,而不是眼前的,当然也不是说我们要等。目前中国市场上的水产料竞争态势,简单来分有两种,一是产业链宽度上的竞争,二是深度上的挖掘。对于我们来说,会重点去做后者,把饲料做好。中国市场的团队接下来应该聚焦如何结合当地客户所面临的问题,把嘉吉在营养技术方面的优势发挥出来。

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记者:在您看来,全球水产料市场呈现什么样的特点?

美高梅在线登录网址,嘉吉对安全的重视高于利润

拥有150余年历史的美国最大私人企业、全球第二大动物饲料生产商的嘉吉,计划在近阶段将业务着力点聚焦到水产料。尽管其涉足水产料有20年左右的历史,但从未像今天这样高度专注——自2015年10月完成对全球第二大冷水鱼料生产企业挪威EWOS公司的收购后,嘉吉于2016年6月1日正式成立了嘉吉水产饲料事业部,开始以全新的战略思维来规划其全球水产料业务。

Einar:嘉吉的大企业规模带给业务发展的更多是便利,而非束缚。因为在每个市场,我们都依赖在当地的团队去访问客户和搜集信息。我们信任在当地的团队,通过他们去敏锐地感受市场。

Einar:我们制定了2020年的战略,其中包括要完善嘉吉水产营养部的组织建设。人才方面,我们有约1000名员工是从原来的畜禽部门转过来的;布局方面,我们计划建新工厂,有机增长一直是我们销量增长计划中的一部分;技术方面,要把EWOS的技术优势转移到其它温水鱼品种。上个月我们发布了几个新产品,就是源自EWOS的技术应用。

记者:相信嘉吉水产对中国市场抱有很大的期望,目前人力资源能否支撑计划的落实?

记者:以上可以看作是嘉吉在水产上的优势,可以谈谈嘉吉在水产上的挑战吗?

考虑如何更快地发展中国市场

Einar:以前我们的水产料是整合在动物饲料中的一个板块,虽然不断地在吸取嘉吉在动物饲料方面的优势,但水产料的特殊性并没有被很好的发挥。其实纵观饲料市场,出现类似于既做畜禽料又做水产料的情况非常普遍。所以,只有我们去独立成立水产营养部,才能保证给这个板块相应的资源匹配。另外,我们觉得成为独立的部分也会为水产饲料工作的员工带来更多的关注和支持,这是他们需要的,也是我们一直以来看重的。此外,嘉吉从事水产有20年的时间,原先是利用现有的畜禽料生产线兼营。10年前我们开始关注水产,直到2015年收购EWOS公司后,我们更加认识到应该以战略、系统的眼光去规划水产料业务。现在我们已经有了一个很好的基础,也得到了嘉吉董事会的支持,把水产料作为整个农业价值链中很重要的一环去对待。

同时,食品安全也是我们整个安全政策中不可分割的一部分,对原料以及生产过程中严格控制,从而最终保证消费者能消费到安全的食品。而且,对安全的有效把控也能帮助工厂降低维修成本。所以,注重安全不会成为一个负担,相反它是正确、有效的运营策略。

中国水产门户网报道

记者:安全的保障需要有很强的风险管控意识,能否分享一下机制?

嘉吉水产总裁Mr.EinarWathne

嘉吉水产亚洲区总裁Mr.RobHeithoff

Rob:我们把亚洲区市场分成北亚和南亚,北亚包括韩国、中国大陆和台湾地区,南亚包括印度、越南、泰国、马来西亚、印尼和菲律宾。

记者:像嘉吉这么大体量的企业,怎么保持对市场的敏感性?

Einar:我们看到在中国有一些饲料企业确实成长得非常快,令人印象深刻,嘉吉会按照自己的时间和节奏来一步步执行我们的计划。我们非常有耐心,就像前面所说的,我们会关注消费者,关注可持续发展,关注安全尤其是食品安全,关注在疾病防治上的问题,我们会以自己的优势来参与到市场竞争中去。另外,可能在中国很多人不知道,嘉吉其实在动物蛋白的价值链上是很强的。比如我们在安徽滁州有一个非常大的鸡禽全产业链业务,在美国我们在火鸡、牛肉、蛋方面也做了很多,我们非常了解消费者在动物蛋白方面的需求。同时嘉吉也有从事原料方面的业务,我们和这些兄弟部门有很好的协作,在水产原料上做一些创新,比如对富含Omega3的菜籽油的运用。

Einar:我只能说两者都会有,但具体哪个国家以哪个为主,要看当地实际的情况。

唐建国:我们对北亚区的发展计划是基于中国市场的状况提出来的,首先要明确战略方向,以及基于市场快速变化下的战略更新能力,确保我们能跟得上市场变化的节奏;其次是嘉吉价值观高绩效文化在组织内部的不断夯实;再者是人才梯队建设以及组织关键能力的建立,特别是组织为客户创造出比竞争对手更有优势价值的能力。通过这三个方面,来确保北亚区的水产料业务不断持续、健康、稳定地发展。

在亚洲的发展,机遇和挑战并存

Einar:当然,我们有一个大的全球战略计划,希望在某些国家能够得到更快的增长,取得更大的市场份额。我们希望既有自建厂房的有机增长,也有一些通过收购等方式获得的增长。

Rob:嘉吉的收购有整体收购,也有合资的方式。在选择合作伙伴上,一是看双方的能力是否匹配,能产生1+1>2的效果,另外价值观是否一致,如果价值观不同,就没办法合作。

Rob:中国是我们发展的重点市场之一,我们现在关注的就是要建立起当地的团队,再由这个团队去关注客户和倾听客户的声音。嘉吉有一个非常严格的制定策略的流程,我们不急于现在就去冲销量,而是首先搞清楚我们的策略是什么。现在无论是北亚还是南亚,目前都在制定2020战略的过程中。

记者:在嘉吉水产的全球布局中,中国市场处于什么位置?

记者:EWOS是一家体量非常大的企业,目前中国的饲料市场也处于整合阶段,您能否分享嘉吉收购EWOS的经验?

记者:亚洲区市场在全球水产料中的占比非常大,也是大家关注的区域,嘉吉怎么看待其中的机会和挑战?

Rob:与其称之为压力,不如说是促进我们加强业务聚焦的动力。亚洲区的成长计划必须非常的具体,而且要跟我们制定的整体战略保持一致性。我们也希望亚洲区的业务获得快速发展,但眼前的事情是要迅速去了解市场。

Einar:在成立全球水产营养部之前,嘉吉在全球16个国家有水产业务,EWOS有5个,其中在越南双方都有工厂,合并之后现在一共是在20个国家有自己的工厂。前EWOS公司对整个水产业务的发展起到推波助澜的作用。可以很骄傲地说,全球三分之一的三文鱼是用嘉吉饲料来喂的。目前,我们在中美洲的三文鱼市场是最强的,亚洲还有待增强。

Rob:嘉吉动物营养在亚洲区的这些国家和地区运营了20年,对于嘉吉来说,它们不是新的市场,但对于水产业务来说,是属于新兴市场。我们在这些市场有现成的工厂,职能部门也都健全,现在需要做的就是建立和发展自己的业务团队,以及发展与当地政府的关系。

我们的做法是从嘉吉选一部分人,从EWOS选一部分人,共同组成一个团队。首先这个团队会列出一系列的期望或要达到什么样的目标,类似于记分卡,这里边会包括利润目标、人才发展目标、安全目标等等,让双方都很清楚这些领域各自原先是怎么做的,然后再两边一同做一个整合型的策略。

嘉吉以战略的眼光规划水产料

**记者:嘉吉对安全的重视给我很深的印象,为什么嘉吉会把安全放到这样的位置?**

总的来说,嘉吉成立了独立的水产营养部,大家未来会更多地在水产领域看到嘉吉的身影,我们会做更多的活动和宣传以促进这一目标的实现。

Einar:不胜枚举!如果你去参观嘉吉的工厂,就能看到墙面、设备上有很多标识和要求,但我们不会停留在口号上。我们注重那些最容易发生伤亡事故的领域,不管这个点是多小或多大,只要它有引发事故的风险,我们就要去关注。关于风险管控,我们每天也在不停地学习,不停地发现新的可能存在安全隐患的地方,尽量将风险降到最低。

**记者:嘉吉水产在亚洲区的情况如何?**

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