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二是先试点再推广、先局部再整体的信息化建设路径对獐子岛不适合。通常企业信息化实践的路径是先试点再推广,先局部再整体。但獐子岛是一个全渔业生态产业的长链条,纵向可比性不是很高,以点带面的方式其实并不可行。

看清企业了解财务背后的业务故事

一是没有成功经验和案例可以借鉴。在半年多的市场调研后,在国内和国际市场上的水产行业,没有企业进行ERP实施。而且獐子岛是渔业水产,属于农业企业,标准化的程度受自然环境因素影响太多,使得资源流程的可控性逐渐降低。

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“獐子岛的信息化建设已经有了初步的效果,现在是先将流程进行固化,未来再通过不断优化,共同促进企业发展。”蔡建军说到。

掌控全局集团管控信息化系统势在必行

獐子岛最开始是靠海养人,完全靠自然资源实现经济发展;后来利用科学技术靠人养海,依靠生态环境,开发养殖业、栽培渔业,完全通过追求生态的平衡来实现资源的开发和发掘。

同时,獐子岛还通过人力资源管理帮助建立更合理的企业规章管理体系。由于獐子岛有自己的加工事业部,但这个行业的年平均人员流失率在18%—22%左右,以前不知道员工的离职原因,现在对獐子岛的员工来说,一线工人在獐子岛工作2年以上的离职,将会自动上报给董事长,这些人已经属于认同企业文化和制度以后离开了,这些人走了对公司有损失,以前离职后没有了解原因,现在了解原因后,就要修改企业的规章管理制度,使其更合理。

中国水产门户网报道

“渔业企业的信息化建设有自己的特殊行业需求”蔡建军说到。人力资源管理也是解决企业发展的核心,獐子岛人力资源系统建设完成之后,除了能够即时知道研究生、本科生、中专生和高中生的人员情况,同时了解管理团队的成分构成,包括:年龄和文化构成,因为企业为了可持续发展性,要建立人才梯度。

完成资源配置后,在新时期,獐子岛需要把资源输送到市场,释放资源的价值,让资源的价值变成经济价值。獐子岛提出了市场加资源的战略,市场到了资源前面。加强工业产业和市场品牌的投入,从运营产品向运营品牌提升,从区域市场向全国市场提升,从资源型企业向市场型企业提升。为应对这种变化,2005年,獐子岛对企业的组织结构进行了调整,建立了八大中心加九大事业部,由一个经营主体变为多个经营主体,。“獐子岛进一步提出‘市场化、工业化、信息化、国际化’建设目标,致力“为世界人民提供健康、安全的海洋珍品”,打造‘受人尊敬的、卓越的世界海洋食品企业’”吴厚刚说到。

“ERP也让企业控制了风险”蔡建军说到。原来,獐子岛只知道各个事业部的销售额和各类产品销售额,现在除了各事业部的销售额和每类产品的销售额,还包括每类产品的各个规格的销售额,不同事业部的产品通过什么渠道卖到什么地方,通过对客户进行分类管理,可以,并通过跟踪和数据进行分析,让獐子岛有效控制了风险。

在确定上马信息化之后,摆在面前的最先就选型。“一开始就面临很大困难”蔡建军说到。

“市场”跑到“资源”前面

“选择有实力的合作伙伴就成为最重要考虑因素”蔡建军说到,最后獐子岛选择同用友结成战略合作伙伴关系,制定了信息化建设的策略和路径。一是全面启动集团的信息化建设,企业八大中心和九大事业部的信息化建设同时开始;二是企业信息化的管理模块全面选择,把整个库存、销售、门店管理系统都囊括,将企业资金、资产全部的运营管理的内容全部纳入,以打通各业务单元的职能而信息流不间断为目标,解决各职能部门由于职能划分导致信息不畅通的核心问题。“绝大多数企业信息化都是先上ERP后上BI,獐子岛企业的信息化系统建设是BI规划与ERP部署同期进行。”蔡建军说到,这是让他有些自豪的创新,并且现在实施效果还不错。

以运输费用的应用为例,运输财务数据的系统全部基于运输单进行运费计算,先生成应付运费结算单,基于运费结算单,生成运费发票。如果运输类型规定,不需要进行运费计算,则可以直接基于运输单生成运费发票;如果按照运输类型的规定需要进行运费计算,则与运输单的核销一定要基于运费结算单进行。系统也支持应付运费发票自制,再和运输单核销,通过查看财务后面的业务流程,就可以清晰的了解具体的运输业务的具体数据和业务情况了。

美高梅的娱乐网站,渔业信息化的“个性”

在信息化初步完成后,一个很明显的效果就是能够及时得到各类信息。以销售的财务数据为例,獐子岛渔业以前通过财务查看每日销售数据要,需要3个小时才能进行一个无票根的汇总,且要多级上报,比如销售单位的财务报到所属业务部门,业务部门的财务再将数据按照一定格式填报到集团公司,在集团再进行汇总,最后将数据给集团高管查看。现在通过NC的ERP系统,数据呈现是在秒级内完成。

“最关键的还是能够通过财务数据了解业务现状。”蔡建军说到,财务现在不只是业务的汇总,通过查看各阶段财务后面的流程,就能清晰了解不同阶段的业务单元情况。

“獐子岛制定了全新战略目标,发展得到了快速发展,但集团的管控非常薄弱。没上ERP系统之前,獐子岛渔业的产品价格体系是混乱且无序的,企业了解到销售总额和利润,但对产品的销售渠道和销售价格却无法进行有效控制,不知应该按成本定价法还是市场定价法。”獐子岛副总裁蔡建军说到,满足企业在高速发展中的管理需求,构建一套有效的管控体系,必须提上日程。

“在2010年之前,獐子岛一直是以资源加市场来进行战略定位并执行的”獐子岛董事长吴厚刚说到。獐子岛是渔业资源生态型的企业,产业链经营,在2010年之前的产业布局上,企业把更多的资本用在了资源区域的选择上和资源配置,比方多拿好的海域,提升单位亩产进行技术研究。至今已经拥有2千平方公里的海域,形成中国贝类第一供应商的基地,又打造出鲍鱼、海参、海胆和海螺优质产品,在品牌上实现了北纬39度特定的生态渔业符号。

拥有在特定的北纬39度这样一个不可复制的海域资源,在中国被誉为“黄海明珠”、“海底银行”、“海上蓝筹”,他就是獐子岛集团股份有限公司,一家以水产增养殖为主,集海珍品育苗、增养殖、加工、贸易、海上运输于一体的综合性海洋食品企业。2006年在深交所上市的獐子岛渔业,创造了中国农业的第一个百元股。

獐子岛的库存也是动态调整,库存不是越少越好。“通常很多企业信息化的一个要求是进行供应链整合、降低库存以节省成本。但獐子岛的情况是特殊的”蔡建军说到。由于ERP最初是应用在离散制造企业,通常是减少库存以降低成本,而农业产业特点则不是,季节性很强,没有原料存储的情况下,拿到定单也交付不了。“因为海洋渔业生物产品是有活性的,散养不能超过72小时,要保鲜。转成加工以后变成冻品可以有2年的保质期,用来调剂市场”蔡建军说到。

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